一直以來，供應商指的是那些向買方提供產品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體。由于交易內容簡單，雙方的交易關系自錢貨兩迄時就基本結束。在其他條件一定時，交易價格則成為雙方力爭的焦點。

 

　　上世紀90年代中后期，發達國家的供應商與買方的關系開始發生戰略性的變化。供應商管理的內容也遠遠超出了壓價。

 

　　1999年科爾尼公司針對采購優異性作了一項全球性調查，調查內容為全球162家被調查公司1995年到1998年的總成本節約及其各項構成。我們發現領先的公司已經從壓價轉向其他的采購戰略。領先公司的成本節約中，集中采購和最優價格法兩項傳統方法只占總成本節約的49％，其他51％則來自于更先進的采購戰略包括全球采購、供應商關系改進，共同流程改進和規格說明改進。相比之下，其他公司的成本節約的72％仍然來自于傳統方法，而其余四項只占28％。

 

一、戰略供應商關系

 

　　那么，供應商關系發生了什么變化呢？

 

　　簡單地說，供應商正在從單純的貨物／服務的提供者轉變為買方的商業伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數目，一方面控制自身供應商管理成本，另一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。

 

　　新的戰略供應商關系已成為趨勢。在更緊密的共同利益聯系下，游戲規則從單贏變成了雙贏。調查顯示：1998年被調查公司的供應商數量平均比1995年減少了41％，比1992年減少了54％。

 

　　在過去，供應價格被視作一項主要成本外購原材料／服務成本　，供應商管理的核心內容是如何降低價格。

 

　　促使降價的手段主要包括：公開招標，威脅換人，談判車輪戰，延長付款期等等。由于雙方關系是你進我退的單贏局面，盡管這些方法能夠起到一定降低成本的作用，但除非整個供應鏈的成本下降，否則過度的壓價可能徹底破壞供應商關系，失去供應商的支持。

 

　　在新的戰略供應商關系下，供應鏈的雙方有了共同目標。供應商成本的各項組成都成為買方的供應商管理的內容。例如：針對供應商的生產成本進行產品規格改進，針對供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，針對供應商庫存成本和管理費用重新設定服務水平，等等。

 

　　此外，供應商關系還反映出不同的行業特點。對于產品周期長的行業，如美國的汽車業，供應商關系重點是縮短產品發展周期，降低成本；對于高物流成本企業，如日本企業，供應商關系的重點是提供物流合作，如跟隨重點客戶建廠，提合理建議等；對于高庫存成本的企業，如維修業和電子元器件業，供應商則通過積極參與庫存管理計劃等方式降低庫存成本。

 

二、管理供應商

 

　　科爾尼公司認為，企業的供應商管理水平可從供應商篩選過程、供應商戰略、合作的深度、供應商談判和供應商評分卡四個方面劃分為三個階段（Stage of Excellence）

 

　　1、初級階段

 

　　這個階段，供應商篩選過程中很少引入新的供應商；企業缺乏完備的流程來評價和選擇供應商，而主要根據財務能力和產品質量而不是基于對廣泛的能力評估來選擇供應商。

 

　　企業對供應商基本一視同仁，主要根據購買量確定戰略供應商；

 

　　很少與供應商分擔風險。

 

　　供應商談判僅局限于價格談判，不包括供應鏈和促銷等方面；

 

　　各業務部門與供應商分開談判，沒有利用購買力集中談判；

 

　　雙方的談判立場天然對立。

 

　　沒有供應商關系評分卡或評分卡只用來評估物流操作能力；

 

　　與供應商之間的反饋溝通很弱。

 

　　2、中級階段

 

　　中階段中，企業建立了完備的新供應商篩選程序；對供應商全方位的能力進行評估，但公司內的應用并不一致。

 

　　根據專門的業務需要確定一些戰略供應商，但并不在全公司范圍內采用；戰略供應商通常與品種沒有直接關聯。

 

　　供應商談判的議題較廣，但尚不全面；在談判中沒有充分利用今后可能擴大采購的機會。

 

　　建立了關系評分卡，但不是用作供應商關系管理的主要工具；

 

　　明確建立了供應商績效管理指標，但不全面；

 

　　各采購品種的績效管理并不統一；

 

　　根據需要不定期舉行供應商的評分卡更新會議。

 

　　3、高級階段

 

　　進入高級階段，企業建立了完整的程序用于篩選新供應商；全公司使用統一的全面的供應商能力評估標準；將供應商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去。

 

　　為大部分采購品種確定了戰略供應商；

 

　　供應商關系根據采購品種的角色和戰略確定；

 

　　與戰略供應商分擔較多風險。

 

　　供應商談判目標明確；

 

　　全面利用公司的談判力量；

 

　　與戰略伙伴全面商談合作機會，爭取雙贏的合作。

 

　　根據預定的目標建立了關系評分卡，用于跟蹤供應商績效；建立了完善的指標體系并深入分析以管理供應商的績效；所有的品種使用統一的供應商評分卡；定期舉行會議與供應商溝通改進評分卡。

 

三、實現供應商管理的轉變

 

　　為了建立上述的戰略供應商關系并進行有效管理，科爾尼經驗總結出四個基本步驟：供應商分類選擇、戰略關系發展、供應商談判和供應商效評價。

 

　　（一）供應商分類選擇

 

　　首先確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進行評估，并據此將供應商分成交易型、大額型和戰略型。一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。其中又可分成增長型和縮減類。大額增長型可能發展成為未來的戰略型，他們和戰略型是戰略供應商管理的主要對象。

 

　　必須明確的是，供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現有效管理。這種管理方式的轉變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。

 

　　（二）確定供應商關系的戰略

 

　　供應商關系管理需要全局性的把握，對供應商的評估要從基本情況、資金實力、類別管理以及信息流和產品流的整合等各方面綜合考查。確定對各類供應商采用何種關系和發展策略，這可通過幾個步驟來進行：

 

　　首先，與戰略供應商和大額增長型供應商在總體目標、采購類別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識，并記錄在案。

 

　　其次，與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發現有潛力改進的領域。

 

　　再次，對每位供應商進行職責定位，明確其地位與作用。

 

　　最后，雙方達成建立供應商關系框架協議，明確關系目標。

 

　　（三）供應商談判

 

　　根據前一步制定的供應商關系戰略，雙方就具體細節通過談判達成協議。買方的操作步驟：

 

　　首先，與供應商一起提出能夠提高利潤的商品類別的舉措。

 

　　接著，積極跟蹤重要的供應商表現數據如供應商資金的變化，以備談判之用。

 

　　再次，準備各類談判文件，培訓談判小組，使其明確各供應商的關系框架，談判的底線（LLA）和最優目標（MOE）。

 

　　最后，對各項條款逐一進行談判，達成協議。

 

　　（四）供應商績效評價

 

　　供應商績效評估是整個供應商關系管理的重要環節。它既是對談判結果和本次供應商戰略實施的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，其主要的工具是“供應商評分卡”。建立評分卡的工作主要分三方面：

 

　　1、從該供應商關系綱要和供應商具體情況出發確定評分卡的主要指標和評分方法；

 

　　2、評分卡的報告機制包括考查機構，考查頻率，監督機制，獎懲措施，特別事件處理等等。

 

　　3、最后也是最重要的，實施，改進，再實施。

 

　　供應商關系管理在中國還處于初級階段。但隨著行業競爭的加劇，不穩定的供應商關系給企業帶來的經營風險也越來越大。實踐證明，戰略供應商關系管理在一定程度上起到整合行業的供應鏈的作用，進一步優化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優勢，降低營運風險，對許多中國大型企業都有現實的借鑒意義。